六月份，化工廠分公司在超額完成當(dāng)月生產(chǎn)任務(wù)的同時，兩煤消耗原料煤為725㎏∕噸尿素，燃料煤為348㎏∕噸尿素，較4月份各下降近100㎏∕噸尿素，這個成績對化工廠來說是一次歷史性的跨越。調(diào)整，逼到墻根的選擇近年來，原料消耗高、生產(chǎn)成本高、化肥市場需求低……成本與市場的雙重擠壓就像越勒越緊的緊箍咒一樣，讓化工廠人頭疼。
過去，化工廠在化肥企業(yè)的管理上素有“黃埔軍?！敝Q，但是盛名之下，其實難副。這幾年，褪去光環(huán)的化工廠在不知不覺中已被同行企業(yè)甩出了很遠(yuǎn)，如果說，原料煤消耗高是長久以來化工廠人心頭不能掩飾的“痛”，那么到了2009年，金融危機(jī)的風(fēng)暴更使 “產(chǎn)量低、煤耗高、設(shè)備腐蝕嚴(yán)重”成了高懸在化工廠頭上的一柄達(dá)摩克斯利劍，直接威脅到了企業(yè)的生存。
當(dāng)然，在這場危機(jī)中，并不是所有的化肥企業(yè)都步履維艱。一部分先進(jìn)企業(yè)，由于同行業(yè)中低層次企業(yè)的蕭條，反而強(qiáng)化了自身的競爭優(yōu)勢。高成本擠壓的是高耗低放的粗放型增長企業(yè)，這是一個嚴(yán)峻的現(xiàn)實，既然無法改變現(xiàn)實，唯一的選擇就是調(diào)整自己來適應(yīng)現(xiàn)實。調(diào)整已不僅僅是一種倡導(dǎo)，而是逼到墻根的選擇。怎么調(diào)整？化工廠選擇轉(zhuǎn)變增長方式，通過管理創(chuàng)新、新技術(shù)運(yùn)用來節(jié)約成本。
能不能如過去一樣，渡過難關(guān)，柳暗花明？企業(yè)在焦慮中期盼。
打造執(zhí)行力文化進(jìn)入2009年，化工廠面臨的生產(chǎn)形勢更為緊迫，“救火式”的搶修成了常態(tài)，生產(chǎn)最不穩(wěn)的時候，一個月甚至要停三次車。廠領(lǐng)導(dǎo)敏感地看到透過工藝、設(shè)備問題，透露出的是人的執(zhí)行力問題。在干部員工中普遍存在缺乏工作計劃性，抓不住重點(diǎn)，或只安排不落實，工作效率不高等現(xiàn)象。
只有紀(jì)律嚴(yán)明和管理科學(xué)才能創(chuàng)建一支高績效的團(tuán)隊，化工廠倡導(dǎo)一種有執(zhí)行力的嚴(yán)格文化。要提高執(zhí)行力，必須把握好三個環(huán)節(jié)。第一個環(huán)節(jié)是任務(wù)的下達(dá)，只有任務(wù)明確了，工作才能有的放矢。為此化工廠堅持開展 “周計劃周總結(jié)”，各部門內(nèi)部建立周例會制度，周五進(jìn)行一周工作總結(jié)與下周工作計劃制定，確定每周重點(diǎn)工作，編發(fā)執(zhí)行計劃，每項工作都明確了工作要求、牽頭部門、配合部門、責(zé)任人和完成時限，使繁瑣的日常工作逐漸條理化，各項工作開展做到有條不紊，從容不迫；第二個環(huán)節(jié)是過程的管控。對牽頭部門賦予相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，要求其對所牽頭的工作負(fù)責(zé)到底。建立重點(diǎn)工作周報告制度，每周將重點(diǎn)工作的完成情況和存在問題、困難上報；第三個環(huán)節(jié)是結(jié)果的評估，把周計劃周總結(jié)納入各單位業(yè)績考核辦法中進(jìn)行考核，根據(jù)職責(zé)分工不同，考核責(zé)任人。
如果說把握好三個環(huán)節(jié)是該廠提高執(zhí)行力的第一劑猛藥，那么，通過領(lǐng)導(dǎo)者言傳身教確立員工執(zhí)行力信念及行為規(guī)范，就是化工廠提高執(zhí)行力的第二劑猛藥。他們在廠領(lǐng)導(dǎo)中倡導(dǎo)一個理念“一周用心做好一件事”，每個廠領(lǐng)導(dǎo)每周做好一件重點(diǎn)工作，強(qiáng)調(diào)專注和專心。
在中層領(lǐng)導(dǎo)干部中，實行值班跟班制、掛牌制、輪班制、蹲點(diǎn)制，提高部門領(lǐng)導(dǎo)的履職能力。對部分車間的責(zé)任追究，也在一定程度上提高了干部的工作責(zé)任心。今年，因為履職問題，水汽車間和供應(yīng)科的四位負(fù)責(zé)人分別受到通報批評，并被扣除當(dāng)月績效工資近2000元，在員工中引起很大反響，也讓員工看到了領(lǐng)導(dǎo)班子提高執(zhí)行力的決心。
在員工中，開展了“做一個有責(zé)任心的人”主題實踐，在大力提倡培養(yǎng)專業(yè)性技術(shù)性人才的同時，推動以工作踏實，認(rèn)真負(fù)責(zé)為主的實干性員工隊伍建設(shè)。
現(xiàn)在，化工廠內(nèi)部已逐步構(gòu)建起“不找客觀，拒絕理由”的執(zhí)行力文化，被越來越多的員工認(rèn)同并踐行。
推行標(biāo)準(zhǔn)化管理
造氣車間供氣差，消耗高是制約化工廠生產(chǎn)的關(guān)鍵，今年元月份，造氣車間的原料煤消耗高達(dá)1.35—1.45T∕噸氨，8臺爐只能供32機(jī)，而且運(yùn)行周期很短。雖然車間干部員工加班加點(diǎn)，吃苦耐勞，但這種狀況改觀不大。問題倒底出在哪里？如何才能抓好生產(chǎn)的工藝設(shè)備管理？
人的執(zhí)行意識提高后，還要有一套可供執(zhí)行的流程。為此，化工廠在實踐中探索出適合本廠實際的精細(xì)化管理模式——工藝設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理。標(biāo)準(zhǔn)化管理，體現(xiàn)在部門就是職能、制度、工作流程的統(tǒng)一；體現(xiàn)在個人就是日常工作的細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)；在生產(chǎn)崗位上體現(xiàn)在設(shè)備與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化巡檢與處置、記錄。而專業(yè)化管理就是體現(xiàn)其職能化，職能科室與車間的管理實行工藝、設(shè)備專項負(fù)責(zé)制，互不交叉，其職能管理沒有本質(zhì)區(qū)別，只是層次、級的不同。
當(dāng)枯燥的制度被提綱契領(lǐng)地分別予以歸類，它們各自的復(fù)雜內(nèi)涵以及相互之間復(fù)雜的關(guān)聯(lián)性得以清晰呈現(xiàn)。
為加強(qiáng)生產(chǎn)科室的職能管理與車間管理，化工廠首先加強(qiáng)生產(chǎn)科室及車間技術(shù)力量，通過創(chuàng)新技術(shù)員、調(diào)度員的考評制度，選拔出大批技術(shù)人員充實至生產(chǎn)科室及生產(chǎn)技術(shù)崗位，培養(yǎng)一支專業(yè)強(qiáng)、素質(zhì)高的技術(shù)隊伍。
其次，建立管理檔案，力求實現(xiàn)管理的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、信息化，擺脫以前靠個人經(jīng)驗管理的弊病，使得生產(chǎn)科室的職能管理與車間技術(shù)管理逐步向?qū)I(yè)化水平邁進(jìn)，形成縱橫交織的管理體系。
第三，以造氣車間為試點(diǎn)，全面推行標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理。在造氣車間采取了工藝專人負(fù)責(zé)制，對員工進(jìn)行專業(yè)化管理培訓(xùn)，實行“問題管理法”和“數(shù)字分析法”，通過查擺問題，讓干部員工帶著問題去工作，形成正確的思路和科學(xué)方法。工藝管理也從最初的“三統(tǒng)一”細(xì)化為“六統(tǒng)一”，大家從操作中及時發(fā)現(xiàn)并糾正了原來錯誤的操作思路，重新修訂了工藝指標(biāo)，穩(wěn)定了生產(chǎn)，4月份消耗下降至1.3T∕噸氨。
5月份大修，廠里根據(jù)車間提供的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)分析了硬件設(shè)施中存在的問題，對蒸汽系統(tǒng)、煤氣管道、煤氣爐內(nèi)件進(jìn)行了徹底改造，穩(wěn)定了入爐蒸汽壓力，降低了洗氣塔阻力，減少了溜爐、下生炭等現(xiàn)象。
管理效果在六月份的運(yùn)行過程中得到了驗證，原料煤、燃料煤同時大幅下降，創(chuàng)下了化工廠歷史上消耗最低的新紀(jì)錄。但這個成績并不意味著終點(diǎn)，而是象征著化工廠新的開始，一個管理創(chuàng)新時代的開始。
煙雨任平生，跨越正當(dāng)時。化工廠邁出的步伐將更加穩(wěn)健
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