王 宏
為積極應(yīng)對當(dāng)前形勢，化工廠將節(jié)支降耗作為突破口，積極搭建“金字塔”形新體系，以全面預(yù)算管理為塔尖、維修中心為塔身、全員參與為塔基，充分釋放經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)生動力。
塔尖：激發(fā)節(jié)支動力
企業(yè)活力噴發(fā)，靠的是嚴(yán)格的管理與向上的動力�；S從源頭抓起，對全面預(yù)算管理進(jìn)行全面“瘦身”與優(yōu)化，以管理保安全，以管理促效益。該廠重點(diǎn)對設(shè)備、信息化工程、庫房等薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行了強(qiáng)化，首次將廢舊物資的回收、盤活、處置等全程納入管理范圍，與此同時(shí)，更加注重約束性考核，嚴(yán)格劃定行為“紅線”，對各項(xiàng)成本費(fèi)用的控制明確責(zé)任人與對應(yīng)職責(zé)，強(qiáng)化管理負(fù)責(zé)人問責(zé)制度。為鼓勵增收節(jié)支，該廠根據(jù)效益最大化要求，加大考核力度，按月度考核、累計(jì)算賬、年度總考核的方式進(jìn)行，超額完成收入指標(biāo)由原來最多加10分變?yōu)樽疃嗉?0分，節(jié)約成本費(fèi)用由原來的最高加10分變?yōu)樽罡呒?5分，從而激發(fā)了職工節(jié)能降耗的積極性
塔身：叩開“資源寶庫”
節(jié)支降耗，需要一個(gè)“變廢為寶”的平臺，聚集人才、釋放潛能�；S設(shè)備科和技術(shù)中心牽頭組織各車間維修人員組成維修中心回收管理廢舊物資。為保證廢舊物資“顆粒歸倉”，維修中心工作人員首先對廠區(qū)范圍內(nèi)所有閑置設(shè)備、設(shè)施、材料等進(jìn)行全面摸底，掌握廢舊物資具體情況，同時(shí)對回收上來的廢舊物資進(jìn)行分類、測試、整理，建賬、建卡，并按成本、固定資產(chǎn)進(jìn)行分類整理存放。為使廢舊物資“變廢為寶”，工作人員還重點(diǎn)開展對廢舊物資的修復(fù)再利用工作，大到價(jià)值數(shù)萬的交換機(jī)、筆記本、服務(wù)器，小到交接箱、電源開關(guān)、網(wǎng)線等。為充分發(fā)揮維修中心的“陣地”作用，近期，“能工巧匠”們又開始了新的挑戰(zhàn)，逐步開展自制與加工業(yè)務(wù)，利用舊材料加工洗車架、風(fēng)扇封堵板，各種規(guī)格的網(wǎng)線……邁開了由“維修”向“制造”的第一步。作為塔身的維修中心投入使用以來，不斷“開花結(jié)果”。半年時(shí)間，回收廢舊設(shè)備設(shè)施原值30余萬元，可實(shí)現(xiàn)再利用價(jià)值7余萬元。
塔基：打響“全面戰(zhàn)役”
節(jié)支降耗不僅是企業(yè)“強(qiáng)筋壯骨”的一劑良方，也無形中為處于“塔基”的廣大員工打了一針強(qiáng)心劑。為將“塔基”打牢，該廠堅(jiān)持增收與節(jié)支并重，開源與節(jié)流并舉，抓大不放小，全面提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)效，為構(gòu)建全員、全方位、立體化的節(jié)支降耗大格局奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。該廠還定期開展經(jīng)驗(yàn)交流會，“授人以漁”，傳授節(jié)支的新經(jīng)驗(yàn)。電源模塊的維修就是一個(gè)典型的例子，通過經(jīng)驗(yàn)交流，每名員工都積極參與進(jìn)來，最后使價(jià)值數(shù)萬元的交換機(jī)只需六、七角錢就能維修成功。完善的管理體制、濃厚的輻射氛圍，使廣大員工將節(jié)支的理念貫穿到每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)：維修中心使用修復(fù)好的整流模塊，僅一塊節(jié)約資金2000多元；使報(bào)廢的電源模塊重新投入使用；電氣車間發(fā)動全員力量對廢舊網(wǎng)線進(jìn)行整理、維修……廠區(qū)上下掀起了一場比學(xué)趕超、降本增效的熱潮。 |
公安備案 14050002000771